Thomas Golatta von netzkern im Interview: "Wir werden täglich etwas agiler"

Thomas Golatta ist erfahrene Führungskraft, hat aber natürlich nicht als solche angefangen: Sein Berufsleben startete mit einer Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Deutschen Bank nach dem Abitur. Später war er als Aktien- und Anlageberater im Private Banking tätig, bevor er 1997 sich mit web4all im Nebenberuf selbstständig machte. Aus dieser Firma entstand 2001 die netzkern AG, zu deren Vorstand er heute gehört und die er als CEO leitet.

Wir stellen zu Anfang eine allgemeine Frage: Was gefällt Ihnen an der Tätigkeit als Vorstand am meisten? Was am wenigsten?

Dass ich als Unternehmer tätig bin und somit zusammen mit unserem Team die Geschicke von netzkern lenken darf. Am wenigsten gefällt mir an dem Job, wenn man Mitarbeiter wegen schlechten Leistungen kündigen muss, das kommt zum Glück bei uns aber nur sehr selten vor.

Alle reden von der Digitalisierung und disruptiven Kräften und wie wichtig Fachkräfte in IT & Tech für Unternehmen sind. Wenige beschäftigen sich damit, wie die richtige Führung solcher Mitarbeiter aussieht. Worauf kommt es dabei an?

Wir haben bei uns als Digitalagentur natürlich nur Fachkräfte aus diesem Bereich. Ich denke, es ist wichtig, die verantwortlichen Mitarbeiter dabei zu unterstützen, interne Hindernisse aus dem Weg zu räumen und gleichzeitig die Bedürfnisse und Wünsche der – meist ja noch eher jüngeren – Kollegen genau zu verstehen. Was treibt sie an, was motiviert sie? Aber auch, was demotiviert sie? Da geht es eben nicht mehr ums Eckbüro mit großen Fenstern, sondern vielleicht um Freiräume, einen Kicker, Dienstrad statt Dienstauto und zeitgemäße technische Ausstattung.

Sie haben in Ihrem Unternehmen nicht nur mit IT-Fachkräften, sondern auch mit Marketing- und Design-Spezialisten zu tun. Gibt es bei der Personalführung zwischen den beiden Gruppen Unterschiede?

Ja und nein. Ich denke, jeder Mitarbeiter bedarf einer persönlich auf seine Bedürfnisse abgestimmten Führung. Heute mehr denn je, denn die Wünsche und Bedürfnisse ändern sich. Designer wollen tendenziell aber eher helle Büros und IT-Fachkräfte lieber dunkle mit zwei Riesenmonitoren statt Lampen, ein paar Klischees stimmen also.

Was ist mit Altersunterschieden? Sehen Sie andere Anforderungen bei der Führung junger Mitarbeiter aus der Generation Y (zwischen 1985 und 2000 Geborene) als bei älteren Mitarbeitern?

Ja, die gibt es und sind zu beachten. Neben einer guten Bindung an das Unternehmen ist bei beiden Gruppen sehr wichtig, dass man auf die individuellen Bedürfnisse Rücksicht nimmt. Freiräume wie Mobile Office und flexible Arbeitszeiten oder „Goodies“ wie Dienstfahrrad und Co. sind aber definitiv bei den Y-lern viel eher ein Erfolgsschlüssel als bei älteren Generationen.

Wie unterscheidet sich Ihre externe Suche nach strategischen IT-Führungskräften von der Suche nach Mitarbeitern für die Arbeitsebene (z.B. Programmierer)?

Wenig, weil wir bemüht sind, nicht so deutlich zu unterscheiden. Wir sind eine Digitalagentur, die täglich etwas agiler wird. Ich formuliere das so, weil „total agil“ so eine typische Übertreibung ist. Und eben nicht so einen Unterschied zwischen den Mitarbeitern generell zu machen, ist heute wichtiger denn je - auch für die jungen Zielgruppen. Strategische Führungspositionen besetzen wir eher selten extern. Wir setzen auf das Team als Führungskraft und auf die Eigendynamik der Teams zur intrinsischen Selbstmotivation und -steuerung. Was damit nicht abgedeckt wird, besetzen wir mit Nachwuchs aus dem eigenen Haus.

Eigene Nachwuchs-Führungskräfte machen Sinn: Sie kennen schließlich die Prozesse und die Unternehmenskultur bereits aus der „Innenansicht“. Wie würden Sie bestehende Mitarbeiter aus der IT in strategische Funktionen und Leitungspositionen entwickeln?

Wir entwickeln diese selbst im Rahmen der agilen Prozesse: Bei uns entscheiden schon die Azubis in Projekten mit, man lernt verantwortliches Handeln, seinen Standpunkt zu vertreten, mitzudenken und über den Tellerrand zu schauen. Agile Methoden sind in meinen Augen eine gute Vorbereitung auf einen managementlastigeren Job.

Nichtsdestotrotz braucht man auch mal Know-how von außen: Worauf sollte man Ihrer Meinung nach achten, wenn man sich von außen IT-Führungskräfte ins Unternehmen holt? 

Dass die internen Strukturen gut dafür vorbereitet sind, damit die neue Führungskraft schnell Wirksamkeit spürt – das ist eine riesige Arbeitsmotivation. Außerdem muss die Besetzung und Entscheidung vom Team nachvollziehbar sein, besser aber noch, mitgetragen und mitentschieden werden. Darauf legen wir viel Wert und werden das in der Zukunft noch weiter ausbauen. 

Sie können auf viele Jahre Erfahrung als Führungskraft zurückblicken. Hand aufs Herz: Gibt es etwas, was Sie heute bei der Personal- oder Unternehmensführung anders machen würden?

Nicht wirklich. Aber ich würde mir rückblickend mehr Mut wünschen für schwierige Personalentscheidungen. Manchmal muss man unpopuläre Entscheidungen treffen und besonders bei Fehlbesetzungen schnell handeln, um Schaden an der Teamzufriedenheit und -motivation abzuwenden. Das habe ich nicht immer konsequent getan.

Zum Schluss ein paar Ratschläge für unsere Leserinnen und Leser: Welche Top-Tipps können Sie Ihren Geschäftsführer-Kolleginnen und -Kollegen geben?

Das ist ein weites Feld. Ich denke, vor allem ist es wichtig, Veränderungen insbesondere in Personalführung und deren Anforderungen nicht nur zuzulassen, sondern aktiv voranzutreiben, nur so bleibt man bei den Nachwuchskräften als möglicher Arbeitgeber relevant.
Die klassische gute alte IHK-Ausbildung ist nicht zu unterschätzen, wenn man langfristig gute Fachkräfte gewinnen will.

Man sollte Bewertungen im Netz und den Blick über die Schulter auf Facebook aktiv ins Recruiting einbetten, ernst nehmen und sich darum bemühen, das richtige Bild zu zeichnen.
Und nicht zuletzt: Agile Methoden nutzen, um das Potential der Kraft des Teams zu heben. Das ist aber kein „quick win“, das ist ein langer Weg.

Vielen Dank für das Interview! 

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