Worauf man bei der Führungskräfteauswahl achten sollte

„With great power comes great responsibility“ – der Satz kommt nicht etwa von einem Philosophen oder Gelehrten, sondern stammt aus einem Comic, genauer gesagt von Onkel Ben, dem Ziehvater von Peter Parker alias Spiderman. Trotz seinem popkulturellen Ursprung: An diesem Satz ist etwas Wahres dran, gerade in Unternehmen. Das Verantwortungsbewusstsein der Führungskräfte entscheidet zwar nicht das Schicksal unseres Planeten, aber immerhin doch die Geschicke eines Unternehmens.

Wie wichtig Führungskräfte in Unternehmen sind, zeigt eine Zahl: Das Meinungsforschungsinstitut Gallup hat nämlich in einer Studie festgestellt, dass die Motivation eines Mitarbeiters zu 70 Prozent von der Führungskraft abhängt. Die menschliche Seite des Managements spielt also eine bedeutende Rolle, will ein Unternehmen heutzutage erfolgreich sein. Gutes Führungspersonal, das nicht nur fachlich überzeugt, sondern auch etwas von der menschlichen Seite des Managens versteht, ist schwer zu finden. 

Führungskrafte aus den eigenen Reihen

Die Entwicklung bestehender Mitarbeiter zu Führungskräften bleibt deshalb in den meisten Fällen die wichtigste Quelle und sollte die erste Wahl sein. Dafür sprechen einige Gründe: Organisches Personalwachstum ist effizienter, nachhaltiger und günstiger. Die eigenen Mitarbeiter kennen die Unternehmenskultur und internen Prozesse sehr genau, sind dem Team vertraut und sie wissen idealerweise um Stärken und Schwächen im eigenen Unternehmen. Viele arbeiten gezielt daran, Führungsaufgaben zu übernehmen und so ihre Karriere weiterzuentwickeln. Gerade diese hohe Eigenmotivation sollten Unternehmen belohnen und mit einem nachvollziehbaren Aufstiegsweg und entsprechenden Trainings- und Mentoringprogrammen unterstützen. Denn: Ein guter Mitarbeiter ist schnell verloren, aber sehr schwer zu ersetzen. Der Verlust ist umso schmerzhafter, wenn der Mitarbeiter eine strategisch wichtige Rolle spielt oder ein echter High-Potential ist.

Wann externe Führungskräfte sinnvoll sind

Nichtsdestotrotz: Manchmal ist es notwendig, sich externe Kräfte ins Haus zu holen, etwa um eine Betriebsblindheit zu verhindern, nach dem Motto „das haben wir schon immer so gemacht“.

Die große persönliche Nähe kann zu Problemen führen: Wenn ein ehemaliges Teammitglied plötzlich über bisherige Kollegen entscheidet, verträgt das nicht jeder. Frische Führungskräfte geben durch ihre anderen Erfahrungen und Kenntnisse neue Impulse für Unternehmen und wirken mitunter als Katalysator für Innovation. Und sie werden von den Mitarbeitern womöglich eher als Vorgesetzter akzeptiert.

Gerade Schlüsselpositionen lassen sich häufig nicht intern neu besetzen oder nachbesetzen – aus Mangel an passenden Bewerbern oder weil man gezielt auf externes Know-how zurückgreifen will. Manchmal sind es ganz pragmatische Überlegungen, die Unternehmen dazu bringen, Führungspersonal von außen zu holen: Denn beim vielbeschworenen Fachkräftemangel möchte man einen fachlich hervorragenden Mitarbeiter nicht aus seinem angestammten Team holen. Er oder sie ist vielleicht produktiver und zufriedener in einer ausführenden Funktion denn als strategischer Mastermind. 

Ist klar, dass Leitungspositionen und strategische Rollen extern besetzt werden müssen, sollten alle Beteiligten wie HR, Fachbereich und gegebenenfalls die Geschäftsleitung klar festlegen, welche Anforderungen ein Kandidat in dieser Position erfüllen muss. Da diese auf Führungsebene häufig deutlich komplexer und vielfältiger als auf Arbeitsebene sind, sollten Unternehmen schon bei der Ausschreibung neue Wege gehen und die Aufgabenverteilung so klar wie möglich darstellen. Ein Weg wäre eine Prozentangabe, welche Aufgaben wie viel der Arbeitszeit beanspruchen.

Nehmen wir ein konkretes Beispiel: Ein Unternehmen sucht einen Projektmanager für Software-Rollouts: Er oder sie ist zu 40% mit dem Relationship Management mit Kunden beschäftigt, an zweiter Stelle mit 25% die fachliche Koordination und Leitung der Entwicklerteams. Auf 15% der Arbeitszeit muss der Projektmanager externe Stakeholder steuern. Je 10% der Kapazitäten gehören der Projektadministration und internen administrativen Aufgaben. 

Softskills - immer noch ein unterschätzter Faktor

Anhand der im Beispiel genannten Aufgaben sieht man, wie wichtig Fähigkeiten außerhalb der reinen Software-Entwicklung sind: Ein guter IT-Projektmanager versteht nicht nur viel von Software, er (oder sie) kann auch dieses Wissen an Kunden vermitteln. Er kommuniziert klar und deutlich mit seinem Team, plant umsichtig und vorausschauend, kann aber auch schnell reagieren, wenn es zu Krisen kommt – egal, ob bei der Software-Installation oder auf menschlicher Ebene.

Auch wenn ein Mindestmaß an Softskills heutzutage bei allen Bewerbern gefragt ist, sind sie bei einer Führungskraft noch geschäftskritischer. Auch wenn diese weichen Faktoren deutlich schwieriger zu bestimmen sind, sollte hierauf ein größeres Augenmerk gerichtet sein. Unterstützend wirken bei der Vorauswahl v.a. standardisierte Persönlichkeitstests und professionalisierte Assessments. Bislang verlassen sich die Beteiligten viel zu häufig auf ihr subjektives „Bauchgefühl“ – ein rational betrachtet viel zu hohes Risiko für ein strategisches Schlüsselinvestment. Gerade die sogenannten „Big Five“ aus der Psychologie sollte man zu Rate ziehen – so lässt sich zumindest bestimmen, welche Persönlichkeitsgrundzüge eine neue Führungskraft mitbringt. 

Mehr als "nur" Geld

Wollen Unternehmen ihre bestehenden Mitarbeiter und insbesondere ihre High-Potentials langfristig binden, sind Gehaltssteigerungen bekanntlich längst kein ausreichendes Mittel mehr. Neben rein monetären und nicht-monetären Zusatzleistungen (z.B. kostenlose Mitgliedschaft im Fitnessstudio oder Zuschüsse für den Nahverkehr) schaffen vor allem vielfältige und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten eine langfristige Perspektive. Regelmäßige Feedbackgespräche, Weiterbildungsangebote, Zielvereinbarungen, Entwicklungspläne, etc. muss man damit einen noch größeren Stellenwert beimessen.

Eins sollte man nicht vergessen: Führungsrollen erfordern ein besonderes Persönlichkeitsprofil – mit großer Macht kommt nun einmal große Verantwortung. Unternehmen sollten sich bewusst sein, wem sie diese in die Hände geben.

Roman Hartung ist Principal Personalberater und  für den Bereich IT Executive Search & Strategic Positions zuständig. Sind Sie auf der Suche nach IT-Führungskräften oder wünschen Sie eine unverbindliche Expertise auf diesem Gebiet?

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