La méthode OKR est un outil de management qui aide à clarifier les priorités et à améliorer la gestion des objectifs. Les OKR permettent de traduire une stratégie d'entreprise à destination de tous les employés de façon mesurable et orientée vers l'action.
Notre guide OKR vous offre tous les conseils, trucs et astuces pour implémenter les OKR dans votre propre organisation. Ce guide a été rédigé en collaboration avec l'experte OKR Melanie Wessels - conférencière et co-animatrice du Computer Futures OKR Forum.
1. Introduction
1. Introduction
La méthode OKR (abréviation de «objectifs et résultats clés») est une méthode de travail qui aide à clarifier les priorités et à améliorer la gestion des objectifs. Les OKR permettent de traduire la stratégie d'entreprise à destination de tous les employés d'une manière mesurable et orientée vers l'action.
Objectifs et résultats clés ?
Les OKR sont des objectifs ambitieux - bien que réalistes et réalisables -, souvent en lien avec des objectifs commerciaux difficiles à atteindre. Cela offre à l'entreprise l’occasion d’ajuster ses priorités. La méthode consiste à rattacher un certain nombre de résultats clés à chaque objectif, permettant une meilleure compréhension de la progression vers l'objectif associé.
Un objectif est de nature descriptive et ne doit donc pas être un nombre ou un pourcentage.
Un résultat clé est toujours mesurable. Il a un point de départ (ou mesure de base) et une valeur cible.
Il faut idéalement rédiger de nouveaux OKR tous les trimestres.
La mise en œuvre de la méthode OKR commence par l'orientation stratégique définie par l'équipe senior et est souvent mise en œuvre lorsque les résultats ont du mal à suivre les objectifs commerciaux associés. Les organisations OKR matures définissent leurs OKR de façon “autogérée” : les résultats clés d'une division supérieure déterminent les objectifs des divisions inférieures, qui formulent ensuite de nouveaux résultats clés afin de compléter les OKR.
Voici à quoi peut ressembler un OKR :
Objectif :
O : consolider la position de leader du marché
Résultats clés :
KR1 : augmentation de 15% des revenus
KR2 : augmentation des ventes de 10%
KR3 : augmentation des points de vente de 100 à 105
KR4 : 15% d'augmentation du trafic sur le site
KR5 : 10% de réduction des coûts de distribution
Un bon OKR se compose généralement de cinq à sept résultats clés. Cumuler trop de résultats clés par objectif rend difficile la priorisation des tâches. Cependant, un objectif peut consister en un, deux ou trois résultats clés seulement, si cela est suffisant pour l’atteindre.
L'émergence des OKR
Contrairement aux idées reçues, Google n'a pas été la première entreprise à utiliser cette méthode de travail. Les OKR ont été proposés pour la première fois au début des années 70 par Andy Groves - cofondateur d'Intel. Il s'est appuyé sur la méthode MBO (Management by Objectives), un modèle qui implique des évaluations régulières des performances des employés afin d'améliorer la productivité. Des années plus tard, un ancien employé d'Intel - John Doerr - a rejoint l'un des premiers grands investisseurs de Google. Doerr est devenu un conseiller influent et a présenté les OKR aux fondateurs de Google. C'est là que les OKR ont gagné en popularité. On les retrouve aujourd'hui dans toutes sortes d'organisations et d'équipes, grandes ou petites, y compris Google, où ils sont encore utilisés à ce jour.
La valeur ajoutée des OKR pour les organisations
Les OKR sont populaires pour une bonne raison : au cours des dernières années, leur valeur ajoutée a été reconnue par les entreprises du monde entier. Une mise en œuvre correcte de la méthode OKR à tous les niveaux de l'entreprise a trois conséquences directes : Focus, Alignement et Transparence (FAT, pour faire court).
Focus
Les OKR forcent tous les employés de l'entreprise à réfléchir à leurs objectifs de manière ciblée et à la manière dont ils contribuent au processus de réalisation de ces objectifs. Les domaines d'intervention sont définis plus clairement, ce qui améliore à la fois l'efficacité et la productivité.
Alignement
Les OKR permettent de traduire les objectifs organisationnels en objectifs concrets, qu’ils soient individuels ou pensés pour une équipe. Ceci en fait un excellent outil permettant de s’assurer que tout le monde est sur la même longueur d'onde.
Transparence
La traduction de la stratégie commerciale en objectifs concrets permet de fournir aux employés une vue globale de la direction que l'entreprise souhaite prendre.
2. Premiers pas avec les OKR
Préparer les équipes au virage OKR et Mise en place d'un schéma OKR.
2.1 Préparer les équipes au virage OKR
La mise en œuvre du modèle OKR peut être complexe. Le succès est déterminé par une multitude de facteurs dont, notamment, une bonne mise en application du cadre de la méthode.
2.1.1 Créer une culture d'entreprise qui accepte l'échec
Une caractéristique importante des OKR est qu’ils ne sont pas toujours atteints. Cela peut sembler contradictoire pour un cadre qui aide les organisations à atteindre des objectifs prédéterminés dans certains domaines d'intervention. Pourtant, rien ne pourrait être plus éloigné de la réalité des OKR. Les OKR ne sont pas censés être atteints tout le temps; si une organisation atteint tous ses objectifs, il est évident que les objectifs n’étaient pas assez ambitieux. Bien que les OKR doivent être réalisables et réalistes, ils doivent également être ambitieux. Les OKR mettent l'entreprise au défi de faire quelque chose de nouveau, de faire quelque chose de différent ou de fournir une amélioration significative par rapport aux résultats précédents.
Sécurité psychologique
Le succès de la méthode OKR repose sur une culture d'entreprise où les gens n'ont pas peur d'échouer. Lorsque nous sommes confrontés à une réaction négative face à l’une de nos propres actions, il est naturel pour nous d’attaquer ou de fuir. Cela ne contribue pas à atteindre les résultats clés. Les gens doivent se sentir libres de donner leur avis sans craindre d’en subir les potentielles conséquences négatives. Ceci est également appelé sécurité psychologique - un concept qui a été utilisé en psychologie pendant de nombreuses années avant de trouver son chemin dans d'autres domaines tels que la gestion. La sécurité psychologique crée un environnement où les risques (calculés) sont autorisés, où l’esprit d’équipe est particulièrement présent et où le feedback honnête est largement encouragé.
Créer un environnement sûr
Il faut un effort commun important pour changer la culture d'une entreprise. La création d'un environnement sûr est toujours impulsée par les dirigeants. La définition d’objectifs collectifs pour l’ensemble de l'entreprise en termes de mission et de vision augmente la confiance qu’ont les salariés entre eux et envers l’entreprise.
Ensuite, la différence est faite par les managers. Ils ont pour mission de mettre les membres de leur équipe sur la même longueur d'onde et d'améliorer la confiance mutuelle afin de viser le meilleur résultat possible. Voici cinq conseils concrets pour aider les managers à créer le meilleur environnement de travail possible :
- Posez-vous beaucoup de questions: En vous posant bon nombre de questions chaque jour, vous montrerez qu’il y a beaucoup de place pour la curiosité et qu’il est normal de ne pas tout savoir.
- Discutez de vos propres erreurs: Admettez vos propres erreurs et discutez-en. Démontrez qu'il est parfois normal d'échouer. Cela renforcera l'esprit d'équipe, banalisera la prise de risques et réduira la probabilité que les membres de l'équipe cachent leurs erreurs parce qu'ils craignent les représailles.
- Ne fuyez pas les sujets difficiles: Discuter de sujets difficiles réduira le sentiment de tabou au sein de votre équipe. Un environnement sûr aidera les membres de votre équipe à discuter plus librement des obstacles potentiels.
- Listez et communiquez à tous les compétences de chaque membre de l'équipe: Ainsi, toute votre équipe connaîtra le rôle et les missions de chacun. Ceci facilitera les échanges et les sollicitations en cas de besoin. De plus, cela permet de valoriser les compétences de chacun et procure un sentiment de sécurité au niveau individuel.
- Sollicitez les avis sur votre façon de communiquer: Demandez régulièrement aux membres de votre équipe leur avis sur votre façon de communiquer afin de savoir si votre façon de faire convient bien à tout le monde.
Le leadership transformationnel est un style de gestion qui stimule la créativité et crée ainsi un environnement de travail inclusif et sûr.
2.1.2 Formuler une mission et une vision (ainsi que des valeurs) claires
La vision et la mission d'une organisation sont au cœur des OKR. Les objectifs commerciaux sont basés sur la mission et la vision de l’entreprise. Les OKR peuvent toujours être rattachés aux objectifs commerciaux. Une bonne mission et une bonne vision sont similaires aux OKR : elles définissent ce que l'entreprise veut accomplir (mission) et comment elle entend le faire (vision). La vision et la mission jouent également un rôle important dans la création d'un environnement de travail rassurant.
Valeurs
Les valeurs d'une organisation créent une limite pour garder les OKR alignés avec la culture d'entreprise. Les objectifs ne doivent pas être atteints à tout prix sans tenir compte des valeurs internes. Des valeurs d'entreprise claires permettent de contrôler les OKR et leurs activités associées.
2.1.3 Assurez-vous que vos équipes comprennent l'intérêt des OKR
Lorsque les salariés ne sont pas convaincus de la valeur ajoutée d'un projet, celui-ci est voué à l'échec. La mise en œuvre du cadre OKR exige beaucoup de dévouement de la part des membres de l'équipe qui peuvent avoir besoin de changer leur façon de travailler. C'est pourquoi il est primordial de convaincre les membres de votre équipe de la valeur ajoutée des OKR sans qu'ils perçoivent la transition comme une menace pour leurs opérations quotidiennes.
2.2 Mise en place d'un schéma OKR
Travailler avec les OKR exige que les objectifs et les résultats clés soient rédigés et formulés de la bonne manière. Une organisation OKR débutante mettra en œuvre les OKR de haut en bas: les objectifs sont déterminés en fonction des résultats clés de la couche du dessus.
2.2.1 Créer des objectifs
Une vision, une mission et des valeurs ont normalement été formulées précédemment. Les objectifs de l'entreprise sont alignés sur ces différents éléments et doivent être suffisamment stimulants pour que les employés soient motivés à y travailler.
2.2.2 Formuler des KPI
Bien que les termes ne soient pas interchangeables, les OKR et les KPI sont souvent combinés. Pourtant, des différences majeures existent entre les deux - les OKR sont utilisés pour réorganiser les priorités, briser les schémas et évaluer si vous êtes sur la bonne voie, tandis que les KPI vous informent sur le degré de respect des conditions pour atteindre l'objectif. Si les KPI ne sont pas respectés, le cap - les OKR - doit être changé. Bien que les deux soient utilisés pour définir les priorités, les employés sont évalués en fonction d'une multitude d'indicateurs de performance clés - d’où l’importance de limiter le nombre de résultats clés dans les OKR.
Malgré toutes leurs différences, les deux concepts sont liés. Un KPI mesure les résultats des activités qui existent déjà. Lorsque ces résultats mesurables sont insuffisants, le KPI peut être converti en résultats clés ou en objectif.
Voici un exemple d'objectif : consolider la position de leader du marché - les exemples de KPI sont les bénéfices, les revenus, les ventes, les coûts, la notoriété de la marque, la présence en ligne et hors ligne et la pénétration de la marque.
2.2.3 Déterminer les domaines d'intervention (résultats clés)
Les résultats clés déterminent les domaines d'intervention pour le trimestre et permettent de quantifier un objectif. Dans l'exemple ci-dessus, l'objectif « Consolider la position de leader du marché » est quantifié en identifiant des nombres, des pourcentages ou des fréquences dans les résultats clés. Lorsque vous rédigez vos OKR, la règle d'or est qu'un résultat clé doit toujours contenir au moins un nombre.
Les domaines d'intervention sont délimités en demandant ce qui doit être amélioré ce trimestre et en accordant une valeur chiffrée à la réponse. Il est essentiel de trouver diverses façons de mesurer le succès afin d'éviter de rester coincé dans une seule perspective quant à la façon dont les résultats clés peuvent être atteints.
Revenons à l'exemple ci-dessus. Il s'avère que le trafic du site Web, les ventes, les coûts, la pénétration et la notoriété de la marque ne répondent pas aux attentes. Sur cette base, des résultats clés sont formulés et donnent lieu aux OKR suivants :
O : Consolider la position de leader du marché
KR1 : 15% d'augmentation du trafic sur le site
KR2 : augmentation des ventes de 10% par point de vente
KR3 : extension des points de vente de 100 à 105
KR4 : 15% de réduction des frais de personnel
KR5 : 10% de réduction des coûts de distribution
Cet exemple contient plusieurs angles par rapport aux résultats clés. C'est un choix délibéré. Si l'augmentation des revenus ou des économies de coûts étaient les seuls éléments abordés dans les résultats clés, d'autres domaines, tels que l'amélioration du trafic sur le site Web, ne seraient pas pris en charge. Afin d'éviter de trop restreindre la portée, il est important de formuler plusieurs façons de contribuer au succès.
2.2.4 Associer des tâches aux résultats clés
Le cadre est presque terminé. Vous savez ce que vous voulez réaliser et comment vous y prendrez. La dernière étape consiste à traduire les résultats clés en tâches concrètes pour vous aider à atteindre les résultats souhaités. Il est préférable d'attribuer chaque tâche à une personne spécifique.
2.2.5 Le cadre OKR
La mise en œuvre des OKR est une entreprise complexe. Il est extrêmement important d'aligner toutes les couches, en particulier lorsque toute l'entreprise est impliquée.
L'entreprise
Après avoir formulé une mission, une vision et des valeurs, l'entreprise s'est fixé des objectifs et a formulé des KPI. Certains KPI n'ont pas répondu aux attentes, l'entreprise a donc décidé de définir les OKR suivants:
O : Consolider la position de leader du marché
KR1 : 15% d'augmentation du trafic sur le site
KR2 : augmentation des ventes de 10% par point de vente
KR3 : extension des points de vente de 100 à 105
KR4 : 15% de réduction des frais de personnel
KR5 : 10% de réduction des coûts de distribution
L'équipe marketing
L'équipe marketing est responsable du KPI «trafic sur le site Web». L'équipe marketing a désormais son propre objectif : augmenter le trafic du site de 15%. Ils rédigent les OKR suivants :
O: augmenter le trafic du site Web de 15%
KR1 : augmenter le trafic via la publicité payante de 25%
KR2 : doubler le nombre d'articles de blog par trimestre
KR3 : augmenter de 20% le trafic du site Web à partir des canaux de médias sociaux
KR4 : 10% d'augmentation du trafic des moteurs de recherche
KR5 : 100 abonnés sur une nouvelle chaîne de médias sociaux
Des tâches sont attribuées à chaque résultat clé afin d'atteindre les résultats souhaités. L'équipe espère augmenter de 25% le trafic grâce aux publicités payantes en complétant la liste des tâches:
T1 : obtenir un budget supplémentaire pour les campagnes publicitaires Google
T2 : rédiger les contenus nécessaires à 3 campagnes publicitaires Google
T3 : créer 3 campagnes publicitaires Google
Chaque membre de l'équipe se voit attribuer une tâche qui correspond à ses connaissances, compétences ou spécialités. Le gestionnaire est responsable de l'obtention du budget supplémentaire, le rédacteur de la création de texte et le spécialiste de la publicité sur les moteurs de recherche gère la création de la campagne payante sur Google Ad. Voici à quoi ressemble toute la liste des tâches :
T1 : obtenir un budget supplémentaire pour les campagnes publicitaires Google - responsable marketing
T2 : rédiger les contenus nécessaires à 3 campagnes publicitaires Google - rédacteur
T3 : créer 3 campagnes publicitaires Google - spécialiste SEA
La définition de chaque objectif ou de chaque résultat clé en fonction de la couche supérieure permet aux OKR de faire communiquer l’ensemble des strates d’une organisation, du sommet de la hiérarchie jusqu’aux équipes opérationnelles de l’entreprise. En conséquence, chaque tâche de chaque individu contribue aux OKR globaux de l’entreprise.
3. OKR avancés
Une fois le processus d'intégration des OKR engagé au sein de votre équipe ou de votre entreprise, il est important de travailler vers une intégration complète. Cela implique de trouver comment relier les OKR aux processus métier existants
3.1 Autonomie et OKR
La mise en œuvre descendante des OKR est une entreprise complexe. La communication entre les équipes nécessite une attention particulière, notamment lorsqu'il s'agit de grosses organisations. Dans ces cas-là, la rédaction de nouveaux OKR basés sur les éléments de la couche supérieure est parfois fatidieuse à mettre en oeuvre.
C'est pourquoi une organisation à l’aise avec les OKR ne rédigera pas ses OKR selon un processus descendant. Au lieu de ça, les équipes se voient accorder une grande liberté pour déterminer leurs propres OKR, ce qui les rend autonomes sur la façon d’atteindre leurs objectifs. Il est toutefois important qu’un cap précis soit donné par l'entreprise, la division ou le département à chaque équipe, afin de s'assurer que chacune connaît précisément ses objectifs afin d’établir librement ses OKR en suivant.
3.2 OKR et méthode agile
Bien que l’amalgame soit fréquent entre OKR et KPI, il y a également beaucoup de confusions entre OKR et méthode agile. Ces deux notions « mesurent » les progrès, mais de manière très différente.
La méthode agile a été conçue pour mesurer le succès en fonction de ce qui est produit. Un projet est divisé en petits morceaux afin que les progrès soient plus facilement évalués. Les OKR, quant à eux, mesurent le succès sur la base d'un ensemble de résultats qui contribuent à atteindre un seul objectif. Cela signifie que la méthode OKR peut être implémentée efficacement dans une organisation agile mature.
Pourquoi existe-t-il une opposition OKR / méthode agile dans les entreprises ?
Cette opposition vient de la rédaction des résultats clés. Les résultats clés sont souvent formulés en termes d'activités plutôt que de valeurs, ce qui contredit les feuilles de route des équipes agiles.
Lorsqu'ils sont utilisés correctement, OKR et méthode agile forment un excellent tandem.
4. Erreurs courantes
La méthode OKR peut être extrêmement efficace. Cependant, cela passe par une mise en application correcte et méticuleuse. Les entreprises commettent souvent diverses erreurs, qu’elles soient familiarisées ou non avec les OKR. Nous avons rédigé ci-dessous une liste de ces erreurs et des questions les plus fréquentes qui y sont associées :
Créer une liste des tâches à effectuer à la place des résultats clés
Une erreur très courante consiste à formuler les résultats clés en termes de tâches. Après tout, l’exécution d’une tâche mènera forcément à un résultat. Alors, certes, les OKR évaluent comment le succès a été atteint, mais si toutes les tâches sont achevées sans aucun signe d'amélioration, les objectifs ne seront jamais atteints. Les résultats clés contiennent donc toujours un nombre et sont toujours mesurables.
Communication inadaptée sur l'usage des OKR
Une communication inadaptée peut contribuer de deux manières distinctes à une culture d'entreprise inefficace. Lorsque la communication se concentre uniquement sur les OKR ayant échoué, les employés peuvent avoir peur de ne pas atteindre leurs OKR. Cela conduira à un environnement où moins de risques sont pris et où la liberté de création est limitée. D'un autre côté, concentrer la communication uniquement sur les OKR atteints laissera penser que la norme veut que les OKR soient toujours atteints. Pourtant, le maintien d'une culture d'entreprise qui laisse la place aux erreurs est un élément essentiel de la méthode OKR.
Trop de résultats clés tue les résultats clé
Une erreur fréquente est de formuler un trop grand nombre de résultats clés pour un seul objectif. La méthode OKR est destinée à fixer des priorités. Ainsi, assurez-vous de la cohérence du nombre de résultats clés formulés pour chaque objectif.
Cumuler trop d'objectifs
De même, trop d'objectifs peut également nuire à la bonne exécution de la méthode OKR. Laissez mûrir votre réflexion au maximum afin d'éviter de formuler trop d'objectifs lors de la rédaction de vos OKR trimestriels.
Introduire les OKR dans une entreprise immature
Atteindre des résultats ambitieux implique une prise de risque. Mettre en œuvre la méthode OKR dans une entreprise qui, par exemple, n’encourage pas les prises de risques mesurées, est inutile. Sans la sécurité psychologique, l'effort sera vain.
Reformuler les résultats actuels en résultats clés
Il s’agit ici d’une erreur à ne vraiment pas commettre. Les résultats clés sont formulés afin d’atteindre un objectif ambitieux - un objectif issu de résultats décevants. Lorsque Y est toujours accompli pour atteindre l'objectif X, Y ne peut pas être utilisé comme résultat clé pour l'objectif X.
Prenons l'exemple d'un boulanger qui cherche à augmenter ses profits. S'il a vendu 100 000 miches de pain au cours d'un trimestre moyen, lui rapportant 200 000 euros, alors « vendre 100 000 miches de pain » ne peut pas être un résultat clé pour l'objectif «augmenter les bénéfices». Les mêmes chiffres de vente ne conduiront pas à un bénéfice accru à moins que d'autres actions - telles que des économies de coûts - conduisent au résultat souhaité. Ces autres actions sont les résultats clés de cet exemple, mais la vente de 100 000 pains ne l'est pas.
Questions fréquentes
Les OKR peuvent-ils être modifiés tout au long du trimestre ?
Les objectifs sont des objectifs trimestriels, mais les priorités peuvent changer avant la fin du trimestre. Cela peut impliquer, par exemple, une augmentation des ventes due à une nouvelle tendance du marché. Une réévaluation des OKR pour ce trimestre peut être nécessaire.
Cependant, afin d’optimiser l’usage de la méthode OKR, il n'est pas recommandé de les reformuler avant la fin du trimestre. La cohérence est nécessaire pour travailler le plus efficacement possible.
Les OKR peuvent-ils être liés à la performance ?
Lier les OKR à la performance peut nuire à la volonté des employés de se fixer des objectifs ambitieux. Ils auront peur de ne pas atteindre les OKR et de rater des augmentations ou des bonus éventuels.
Les OKR peuvent, bien entendu, être utilisés comme données de référence pour les évaluations de la performance, mais le fait de ne pas atteindre les OKR n'implique pas nécessairement une mauvaise performance; n’oublions pas que ce sont des objectifs ambitieux.
Quelle est la différence entre OKR et MBO ?
La méthode OKR est dérivée du modèle “Management by Objectives”. Bien que les deux modèles soient basés sur l'évaluation et l'amélioration des performances, il existe des différences considérables en termes de méthode de travail et de motivations à choisir un modèle plutôt que l'autre. Ceci est essentiellement dû à la finalité de chaque modèle : la méthode MBO a été conçue pour déterminer facilement la rémunération la plus appropriée pour un service fourni, tandis que la méthode OKR permet d’avancer vers un objectif le plus efficacement possible.
La fréquence
La méthode MBO implique une évaluation annuelle, tandis que les OKR sont reformulés tous les trimestres. Cela signifie que les OKR sont beaucoup plus flexibles; il est plus facile d'ajuster le cap ou même de changer complètement de direction
Les objectifs
Dans le modèle MBO, seuls l'employé et son manager ont tendance à être au courant des objectifs et des résultats, alors que les OKR sont destinés à être connus de tous.
Le succès
La définition du succès est différente pour chaque modèle. La méthode MBO exige que tous les objectifs soient atteints, contrairement au cadre OKR où la réalisation de tous les objectifs n'est pas nécessairement la finalité.
Ce guide sur la méthode OKR a été composée en collaboration avec :
L'experte OKR Melanie Wessels. Melanie est une coach en développement personnel et une référence dans la création d'environnements de travail propice au développement personnel et à la recherche de performances. Elle a mis en œuvre les OKR chez Booking.com et est intervenue en tant que co-animatrice lors du premier meeting OKR en 2017. Elle a également été très impliquée dans l’organisation de l’OKR Forum de Computer Futures en 2018, 2019 et 2020.
Les spécialistes OKR There Be Giants. There Be Giants travaille avec des organisations du monde entier pour les aider à mettre en application la méthode OKR. Ils ont travaillé avec des organisations telles qu'ITV, TalkTalk et Frontiers afin de les aider à augmenter leur croissance commerciale et ce, grâce aux OKR.